COLUMN | SLECHTE KLANTENSERVICE IS GEEN CULTUURPROBLEEM. HET IS EEN MANAGEMENTPROBLEEM

“Slechte klantenservice is geen cultuurprobleem. Het is een managementprobleem.” Presentator Henk John Guicherit in gesprek met gasten Robin Ferrier (BDO), Ellen Siemerink (kwaliteitsexpert) en Jelissa Ligeon (HSDS).

Business Radio: Na de Uitzending….. Wat mij in de uitzending van deze week het meest opviel, was dat we begonnen met praten over medewerkers en eindigden bij het management.

Op papier ging het over klantenservice: lange wachttijden, niet terugbellen, slechte communicatie en het soms merkwaardige gevoel dat je als klant vooral lastig bent. In werkelijkheid ging het over een veel fundamentelere vraag: wie bepaalt eigenlijk wat binnen een organisatie als normale dienstverlening wordt geaccepteerd?

Aan tafel zaten Jelissa Ligeon, Customer Service Manager bij HSDS, en Ellen Siemerink, expert op het gebied van klantenservice en kwaliteit. Robin Ferrier, Managing Partner  van BDO, die voor het volgende onderdeel al aan tafel zat, mengde zich gaandeweg ook nadrukkelijk in het gesprek.

Mijn vertrekpunt was bewust scherp. Ik vind klantenservice in Suriname

op veel plaatsen gewoon bar slecht. Tijdens een recente verbouwing kreeg ik daar zelf weer voldoende voorbeelden van: verkeerde producten leveren, nauwelijks terugkoppelen en bedrijven die bij de verkoop allerlei onnodige informatie van je willen weten, maar zodra er een probleem ontstaat kunnen ze je niet vinden in hun systeem

Tegenover dat beeld staat HSDS, dat ik — en met mij veel anderen — juist als positieve uitzondering ervaar.

Dus vroeg ik Jelissa wat hun geheim is. Haar antwoord was eigenlijk opvallend eenvoudig: “De klant het gevoel geven dat ze aangehoord worden.” Geen ingewikkelde formule. Eerst luisteren. Begrijpen wat het probleem is. Evalueren. Samen zoeken naar een oplossing. Maar juist die eenvoud roept een ongemakkelijke vraag op: als dit zo vanzelfsprekend klinkt, waarom gaat het dan bij zoveel organisaties mis?

Ellen was aanvankelijk duidelijk: “Training, training, training met hoofdletters.”

Daar ben ik het mee eens, maar slechts tot op zekere hoogte. Want we kennen

allemaal organisaties waar medewerkers trainingen krijgen en de service een maand later nog precies even slecht is.

Toen kwam voor mij het belangrijkere deel van haar antwoord. Een medewerker onthoudt volgens Ellen maar een deel van zo’n training. De rest moet in de dagelijkse praktijk worden ontwikkeld. En daarvoor is de manager nodig: om te coachen, te begeleiden en processen zo in te richten dat goed gedrag ook daadwerkelijk blijft bestaan.

Training zonder management is dus weinig meer dan een tijdelijke interventie. En toen viel tijdens het gesprek wat mij betreft het kwartje.

Robin noemde het “de toon aan de top.”

Een directeur kan niet onbereikbaar zijn, afspraken negeren en intern slecht communiceren, en vervolgens van de baliemedewerker verwachten dat die iedere klant behandelt alsof hij koning is.

Cultuur wordt niet opgehangen aan de muur. Cultuur wordt voorgedaan.

Ellen benoemde nog een verschil dat ik bijzonder interessant vond. Bij een goed georganiseerd bedrijf weet iedereen waar

de onderneming voor staat. Van receptionist tot directeur, van magazijnmedewerker tot verkoper.

In Suriname ontbreekt volgens haar juist die consistentie te vaak. Dat vind ik een veel belangrijkere constatering dan de populaire verklaring dat slechte service nu eenmaal onderdeel zou zijn van “onze cultuur”.

Want als HSDS het kan, als andere Surinaamse bedrijven het kunnen en als individuele Surinamers aantoonbaar uitstekende service kunnen leveren, dan kan slechte klantenservice onmogelijk een nationale karaktertrek zijn.

Dan is het een keuze van organisaties om middelmatigheid te accepteren. En die keuze heeft economische gevolgen.

Een klant die niet wordt teruggebeld, vertrekt. Een consument die drie dagen achter zijn eigen probleem aan moet bellen, onthoudt dat. Een klant die één keer te vaak slecht wordt behandeld, gaat naar de concurrent.

Dat is omzet die verdwijnt. Het gesprek kreeg nog een interessante verdieping toen we over salarissen en medewerkerstevredenheid spraken. Ellen wees erop dat juist bij bedrijven die bekendstaan om betere

dienstverlening vaak ook dezelfde medewerkers langere tijd blijven. Daar kun je iets opbouwen. Die bedrijven hanteren vaak hogere salarissen.

Jelissa was echter zeer stelliger: salaris mag voor een medewerker geen excuus zijn om slechte service te geven.

Daar zit wat mij betreft een gezonde spanning. Een medewerker heeft verantwoordelijkheid voor zijn gedrag. Maar een werkgever heeft verantwoordelijkheid voor de omstandigheden waarin dat gedrag ontstaat.

Daar zit voor mij de kern van deze uitzending.

Ellen zei: train mensen.

Jelissa zei: luister naar de klant en blijf medewerkers coachen.

Robin zei: het begint bij de toon aan de top. Eigenlijk zeiden ze daarmee alle drie hetzelfde.

Goede klantenservice ontstaat niet toevallig. Ze wordt georganiseerd. De les van deze week is voor mij daarom helder: stop met slechte klantenservice verklaren vanuit “de Surinaamse mentaliteit”. Kijk naar het management. Kijk naar de processen. Kijk naar wat wordt gemeten, gecoacht en vooral: wat zonder consequenties wordt geaccepteerd.

Want uiteindelijk krijgt iedere organisatie de

klantenservice die haar leiding bereid is normaal te vinden.

https://youtu.be/xPTCYF4bYIw?si=Dj_-2fLs9RhqsjN1

ADVERTORIAL|BUSINESS RADIO